當(dāng)很多制造企業(yè)在頭疼如何提高海外的收入占比時(shí)，京西智行全球CEO劉喜合的目標(biāo)就顯得特別——他給自己的目標(biāo)是把中國(guó)客戶收入的全球占比提高到45%，而2024年京西智行來(lái)自中國(guó)內(nèi)地客戶的收入僅占集團(tuán)整體收入的25%。
作為一家跨國(guó)汽車(chē)供應(yīng)鏈巨頭，京西智行在波蘭、墨西哥、美國(guó)、中國(guó)等地設(shè)有10家工廠，7個(gè)研發(fā)中心1個(gè)軟件中心和1個(gè)創(chuàng)新中心。然而在中國(guó)這個(gè)全球增長(zhǎng)最快的汽車(chē)市場(chǎng)，京西卻一直沒(méi)有達(dá)到自己預(yù)期的位置：客戶雖多，但部分客戶的銷(xiāo)售額卻非常低。
更為關(guān)鍵的是，崛起中的中國(guó)汽車(chē)供應(yīng)鏈企業(yè)正以攻城略地之勢(shì)，不僅參與到國(guó)產(chǎn)新能源汽車(chē)品牌的生產(chǎn)鏈條里，更開(kāi)始蠶食跨國(guó)零部件巨頭的傳統(tǒng)領(lǐng)地，以技術(shù)創(chuàng)新和成本優(yōu)勢(shì)不斷搶奪跨國(guó)供應(yīng)商長(zhǎng)期壟斷的市場(chǎng)份額。
面對(duì)這些棘手的問(wèn)題，2024年8月剛接手的劉喜合覺(jué)得，只有一個(gè)辦法：從產(chǎn)品、組織到經(jīng)營(yíng)理念，全部掀起大刀闊斧地改革。
劉喜合上任后第一刀就砍向了成本，實(shí)施全球戰(zhàn)略瘦身：通過(guò)裁撤低效和冗余研發(fā)項(xiàng)目、關(guān)閉海外部分高成本工廠和研發(fā)中心、削減冗余管理和外包費(fèi)用、實(shí)施各生產(chǎn)基地“現(xiàn)金?！庇?jì)劃等措施，將全球研發(fā)、管理費(fèi)用和制造費(fèi)用分別降低20%以上，快速實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)減虧和“止血”。
他所力推的組織“換血工程”也極具顛覆性：全球管理層和研發(fā)組織先后裁減400余人，高管團(tuán)隊(duì)半數(shù)更替，引入外部人才激發(fā)鯰魚(yú)效應(yīng)。通過(guò)“手術(shù)式”組織調(diào)整，將平均管理層年齡拉低7—8歲，技術(shù)體系回歸產(chǎn)品經(jīng)理主導(dǎo)模式。波蘭、墨西哥等生產(chǎn)基地外派中國(guó)骨干協(xié)助治理，增強(qiáng)總部與海外的管理穿透和戰(zhàn)略協(xié)同。
當(dāng)組織重構(gòu)釋放出管理效能，戰(zhàn)略聚焦便水到渠成。劉喜合大刀闊斧砍掉多個(gè)冗余產(chǎn)品線，將研發(fā)資源聚焦于磁流變減震器等核心領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)爆款產(chǎn)品的“科技平權(quán)”。
在中國(guó)市場(chǎng)的快速進(jìn)攻方面，劉喜合通過(guò)啟動(dòng)市場(chǎng)銷(xiāo)售“鐵三角”組織變革，打破原有跨國(guó)公司的金字塔式以職能劃分的組織架構(gòu)，將銷(xiāo)售、研發(fā)、交付三大核心職能整合為三位一體的閉環(huán)作戰(zhàn)單元。并且借助釘釘數(shù)字化平臺(tái)，全球各“鐵三角”單元形成網(wǎng)狀協(xié)作生態(tài)，將跨國(guó)企業(yè)的決策周期壓縮至5分鐘響應(yīng)、24小時(shí)閉環(huán)的極限效率，徹底顛覆了行業(yè)對(duì)巨型組織敏捷性的認(rèn)知邊界。
正是源于這種組織效率的重塑，劉喜合讓京西智行的百年核心技術(shù)積累快速轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)穿透力，在中國(guó)市場(chǎng)展現(xiàn)出截然不同的進(jìn)攻態(tài)勢(shì)。憑借磁流變減震器這一拳頭產(chǎn)品，劉喜合打破外企定價(jià)體系，必威網(wǎng)址登陸入口將高端技術(shù)平民化，快速斬獲超百億訂單。
劉喜合以“止血—換血—聚焦—進(jìn)攻”四步戰(zhàn)略重構(gòu)京西全球版圖，不僅實(shí)現(xiàn)海外工廠扭虧、中國(guó)訂單暴漲的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，更在制造業(yè)全球重構(gòu)浪潮中，驗(yàn)證了“精準(zhǔn)戰(zhàn)略變革手術(shù)+本土化穿透”的跨國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型范式。
最近，劉喜合和鈦媒體聯(lián)合創(chuàng)始人劉湘明就如何以“中國(guó)式”法則管理跨國(guó)制造業(yè)公司以及傳統(tǒng)供應(yīng)鏈企業(yè)如何在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)破局等話題進(jìn)行了一次深入的溝通。
劉湘明：從民企到跨國(guó)公司，你的業(yè)務(wù)形態(tài)應(yīng)該發(fā)生很多變化，管理范圍也很大，每天面臨很多事情，請(qǐng)問(wèn)你最關(guān)注的最重要的企業(yè)經(jīng)營(yíng)KPI是什么？
我們之前的大外企運(yùn)營(yíng)模式最大的問(wèn)題是各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)成本過(guò)高，我接手后立即實(shí)施了減人、減項(xiàng)目、降管理費(fèi)用、優(yōu)化制造環(huán)節(jié)和原材料成本等一系列措施。
這個(gè)是排在我關(guān)注的KPI中排名第一的，去年京西是虧損狀態(tài)，2025年我們要實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)性扭虧為盈，目前通過(guò)一季度的情況和趨勢(shì)看，這個(gè)目標(biāo)一定能實(shí)現(xiàn)。
京西目前的銷(xiāo)售額大概是全球80億年銷(xiāo)售額，其實(shí)并不算一個(gè)小公司，但是我們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)的聲量一直不高。我們的客戶之前主要是寶馬、沃爾沃、本田等外資企業(yè)。從去年到現(xiàn)在，我們推進(jìn)了一系列產(chǎn)品、市場(chǎng)策略以及組織模式的變革，從去年到現(xiàn)在中國(guó)本土汽車(chē)品牌的新訂單漲勢(shì)迅猛，過(guò)去半年總共拿下了100多億的新客戶訂單，基本都是本土汽車(chē)品牌的訂單。
市場(chǎng)上總結(jié)京西的特點(diǎn)是：產(chǎn)品多、客戶多（保時(shí)捷、瑪莎拉蒂、蘭博基尼、法拉利、奔馳、寶馬等），但是在中國(guó)市場(chǎng)的總銷(xiāo)售額很小。目前京西在中國(guó)有二三十個(gè)客戶，但很多客戶的年銷(xiāo)售額只有兩三千萬(wàn)。這樣的生意不好做，因?yàn)殇N(xiāo)售額太少了，每個(gè)客戶都不重視你，和客戶之間也沒(méi)有戰(zhàn)略協(xié)同。
我們過(guò)去一段時(shí)間做了大量的客戶聚焦和產(chǎn)品聚焦。個(gè)別產(chǎn)品我們不再投入資源和精力、比如空氣彈簧現(xiàn)在國(guó)內(nèi)太卷了我們暫時(shí)不做了，只做原來(lái)的海外客戶。組織上我們成立了產(chǎn)品規(guī)劃委員會(huì)，致力于打造極致性能和成本的大單品，京西過(guò)去半年在市場(chǎng)最受歡迎的產(chǎn)品磁流變減震器就是個(gè)例子。
最后一個(gè)是從內(nèi)到外重塑公司靈魂和組織文化，一個(gè)公司行不行，它的核心競(jìng)爭(zhēng)力是組織本身的能力和運(yùn)作模式。
我導(dǎo)入了許多中國(guó)公司的治理模式，例如華為等公司的做法。比如面向客戶，采用華為的銷(xiāo)售、研發(fā)、交付形成面對(duì)客戶的“鐵三角模式”不再采用跨國(guó)公司換來(lái)的部門(mén)制模式，大幅度提高了客戶的對(duì)接和響應(yīng)能力。
去年我加入公司后在全球一對(duì)一訪談了我們自己的大約50個(gè)中層以上人員，發(fā)現(xiàn)原有組織結(jié)構(gòu)冗余很大，所以我訪談后就將管理層級(jí)做了較大幅度的精簡(jiǎn)，我們?nèi)ツ晗掳肽暌淮涡圆脺p掉了大約10個(gè)以上的總監(jiān)職位的人，實(shí)施扁平化管理和中國(guó)式狼性極致效率的管理，一開(kāi)始一些海外管理層不太適應(yīng)，現(xiàn)在磨合下來(lái)效果也挺好。
劉湘明：作為空降的跨國(guó)企業(yè)掌舵者，你上任后第一刀砍向成本，而非市場(chǎng)擴(kuò)張。為什么選擇“止血”而非“輸血”作為開(kāi)局策略？
劉喜合：跨國(guó)公司的好處是客戶群體一般都很不錯(cuò)，產(chǎn)品毛利率本身也不錯(cuò)，最大的問(wèn)題是各項(xiàng)成本高企，砍成本是見(jiàn)效最快的扭轉(zhuǎn)經(jīng)營(yíng)的措施，因?yàn)檫@些錢(qián)本來(lái)就是企業(yè)口袋里的。也不光是砍成本，更多的是通過(guò)砍成本提高整個(gè)組織的效率和形成一種震懾，為企業(yè)大發(fā)展開(kāi)好頭。
劉喜合：在海外還是有很多不同于中國(guó)的地方，比如減員和關(guān)廠、有很多的當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)限制，需要很多的溝通和協(xié)調(diào)工作。再比如原材料降成本、可以復(fù)制一部分中國(guó)式直接商務(wù)降價(jià)談判，但同時(shí)更多地需要一些其他的比如技術(shù)降成本措施。
劉湘明：研發(fā)一方面要投入保證技術(shù)創(chuàng)新，另一方面又要考慮業(yè)績(jī)，在降本增效框架下，如何平衡把握？
劉喜合：目前我們的成本結(jié)構(gòu)里面研發(fā)費(fèi)用過(guò)高，所以短期一年內(nèi)肯定是先降低，但是當(dāng)降到銷(xiāo)售額的5—6%的時(shí)候就不再減少了而是維持在這個(gè)水平。
短期產(chǎn)品方向也是盡量收縮產(chǎn)品線，因?yàn)榫┪饕郧暗漠a(chǎn)品線太多了。比如空氣彈簧，京西的空氣彈簧在海外一直是主流供應(yīng)商，通用、必威網(wǎng)址登陸入口捷豹路虎等車(chē)企用的非常多，但在國(guó)內(nèi)過(guò)去由于各種原因已經(jīng)錯(cuò)過(guò)了一次機(jī)會(huì)，現(xiàn)在國(guó)內(nèi)的空氣彈簧市場(chǎng)也比較卷，很多汽車(chē)廠自己做控制器和指定零部件，多數(shù)空簧TIER1只做組裝很難掙錢(qián)的。
長(zhǎng)期地研發(fā)和產(chǎn)品是企業(yè)發(fā)展的基石和根本，京西的基礎(chǔ)研發(fā)能力和人才儲(chǔ)備是很足的，在戰(zhàn)略產(chǎn)品上比如磁流變減震、SARC產(chǎn)品半主動(dòng)穩(wěn)定桿、制動(dòng)的1-Box和EMB都會(huì)保持高的研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新資源投入。
劉喜合：是的，這其實(shí)是兩個(gè)邏輯。我把京西變革劃分為兩個(gè)戰(zhàn)略階段，第一階段從去年到今年上半年，是做減法的階段。從今年7月份開(kāi)始，我們進(jìn)入第二階段相當(dāng)于發(fā)展和做加法階段。不同企業(yè)的狀態(tài)都不一樣，京西因?yàn)榘倌隁v史現(xiàn)在要讓他煥發(fā)活力，必須先把各種歷史包袱還都先甩掉，然后才輕裝上陣。打個(gè)比喻這相當(dāng)于把一個(gè)堆滿東西的老房子里面不好的不要的東西該丟的先丟掉，留下好的東西再好好擺放和添置新家具。
劉湘明：組織變革和調(diào)整策略中，主要是基于哪些考量因素做的一系列調(diào)整？如何通過(guò)組織變革實(shí)現(xiàn)成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化與效率躍升？
第一個(gè)是中層以上管理層“換血”以符合當(dāng)前全球汽車(chē)行業(yè)的“卷”。原則是人才必須符合這么一個(gè)畫(huà)像：客戶第一、奮斗者文化、產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新、“敢做事、會(huì)做事、做成事”。設(shè)定這些標(biāo)準(zhǔn)的原因是現(xiàn)在的全球汽車(chē)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局和多年前完全不一樣，產(chǎn)品迭代快和競(jìng)爭(zhēng)加劇，管理層必須徹底拋棄以前大外企的各種冗長(zhǎng)繁瑣和循規(guī)蹈矩的做法。我們?nèi)蛉ツ晗掳肽暌淮涡圆脺p掉了大約10個(gè)以上的總監(jiān)職位的人，一些補(bǔ)充人員是從下一級(jí)提拔，一些是外部招聘。
第二個(gè)是在整個(gè)研發(fā)系統(tǒng)做了大量調(diào)整：把管理類(lèi)的人員都裁減，把懂產(chǎn)品和關(guān)注產(chǎn)品創(chuàng)新的人提拔上來(lái)。
另一個(gè)維度是大量啟用年輕人，原來(lái)我們?nèi)蚬芾韺悠骄挲g超過(guò)50歲，現(xiàn)在我把年齡拉下來(lái)至少七八歲。
劉湘明：剛才提到“把懂產(chǎn)品的人提拔上來(lái)”，在京西如何通過(guò)組織對(duì)抗研發(fā)的不確定性？
劉喜合：我們成立了一個(gè)產(chǎn)品規(guī)劃委員會(huì)，通過(guò)這個(gè)機(jī)制來(lái)讓我們變得擅長(zhǎng)做產(chǎn)品戰(zhàn)略和技術(shù)路線規(guī)劃。華為、理想這些優(yōu)秀的行業(yè)公司，他們整個(gè)組織做了大量的產(chǎn)品對(duì)標(biāo)和研究，這是一種系統(tǒng)化的通過(guò)第一性原理做產(chǎn)品研究和規(guī)劃的機(jī)制，目標(biāo)是做出性能最領(lǐng)先、成本最低的產(chǎn)品。
劉湘明：還提到了“換血”，汽車(chē)行業(yè)的核心技術(shù)需要長(zhǎng)期沉淀，如何確保不會(huì)“切除病灶反斷筋骨”？
劉喜合：從去年我加入至今已經(jīng)在全球裁減400多人，主要是管理層和研發(fā)人員。
接下來(lái)我計(jì)劃不斷讓它“換血”。這個(gè)就像一個(gè)人一樣，你的血液和身體器官不強(qiáng)壯或者階段性有病，就需要先進(jìn)行手術(shù)，切除有病的地方。我認(rèn)為我們到目前為止做手術(shù)的部分已經(jīng)基本接近尾聲，接下來(lái)就需要再慢慢換血，讓整個(gè)組織變得真正地強(qiáng)大。
汽車(chē)行業(yè)目前正在經(jīng)歷白色家電和電子消費(fèi)品當(dāng)年“廝殺”和“卷”的發(fā)展階段，我現(xiàn)在換血的策略是盡量減少招聘?jìng)鹘y(tǒng)汽車(chē)行業(yè)的人員，而是引進(jìn)一些其他行業(yè)的人才，京西不缺汽車(chē)行業(yè)的產(chǎn)品和管理積累。最近我安排招聘見(jiàn)了很多華為的人，雖然華為出來(lái)的人存在一定的爭(zhēng)議，但他們的能力非常好——目標(biāo)明確結(jié)果導(dǎo)向同時(shí)追求工作效果的極致。另外，他們進(jìn)行對(duì)標(biāo)、復(fù)盤(pán)、戰(zhàn)略、策劃和開(kāi)展產(chǎn)品創(chuàng)新等工作的邏輯體現(xiàn)在骨子里。傳統(tǒng)大外企的人的特點(diǎn)整體是PDCA的，按流程按制度開(kāi)展工作的模式?，F(xiàn)階段性京西需要他們（跨行業(yè)人員），來(lái)達(dá)到“鯰魚(yú)”的效應(yīng)，改變組織的基因。
劉喜合：原本京西有很多全球性職能部門(mén)，全球統(tǒng)一計(jì)算成本、做計(jì)劃和采購(gòu)規(guī)劃但是效率太低?，F(xiàn)在第一步先將采購(gòu)由職能轉(zhuǎn)變?yōu)閰^(qū)域，北美負(fù)責(zé)北美，歐洲負(fù)責(zé)歐洲，中國(guó)負(fù)責(zé)中國(guó)。
劉喜合：不同企業(yè)不同階段的情況不盡相同，最終我們還是需要回歸全球統(tǒng)籌采購(gòu)，現(xiàn)階段也不是徹底分開(kāi)，一些戰(zhàn)略采購(gòu)和物料還是全球統(tǒng)一定點(diǎn)采購(gòu)。我們之前的供應(yīng)鏈組織主要問(wèn)題是組織冗余和流程繁瑣，并且實(shí)用性不強(qiáng)，很多東西都像空中打拳。做事情不破不立，我們選擇先破壞掉，實(shí)施區(qū)域采購(gòu)提高決策和降成本效率，等一段時(shí)間后再進(jìn)行整合和全球統(tǒng)一采購(gòu)。
劉湘明：跨國(guó)公司部門(mén)壁壘根深蒂固，如何真正打破部門(mén)壁壘，建立以客戶為中心的跨職能協(xié)作模式？
劉喜合：就是要全面扭轉(zhuǎn)工作重心和員工的意識(shí)形態(tài)。目前我們大量導(dǎo)入了許多中國(guó)公司的治理理念以全面提高公司運(yùn)營(yíng)效率，例如我們新引入華為等公司的“奮斗者文化”“狼性文化”等做法。
當(dāng)然，這并不是讓員工無(wú)底線的內(nèi)卷，而是之前整個(gè)公司的工作節(jié)奏太慢，目前正在大規(guī)模扭轉(zhuǎn)這種狀態(tài)。比如完成一件事情的速度，我們以前的情況大家可能認(rèn)為周五接到客戶電話，下周一再處理，現(xiàn)在的汽車(chē)行業(yè)是周五下班前接到電話，晚上就得開(kāi)車(chē)趕到客戶那里去，我們做了大量的這種日常細(xì)節(jié)的效率的規(guī)定和推進(jìn)。
當(dāng)這些日常工作節(jié)奏和工作效率大幅度提升了，所有人的目標(biāo)都對(duì)著客戶和產(chǎn)品去了，其實(shí)也就無(wú)所謂部門(mén)壁壘了，國(guó)內(nèi)國(guó)外都一樣，重要的是讓大家都目標(biāo)先一致和充分理解彼此。
劉湘明：像京西這樣一個(gè)龐大的組織，有時(shí)差，有地域差異，如何有效地獲取資訊和溝通？
劉喜合：首先，在海外大量派駐各部門(mén)代表與本地團(tuán)隊(duì)融為一體及時(shí)獲取各種業(yè)務(wù)情況的一手信息。以前我們?cè)诤Ｍ饣緵](méi)派人，很多事情是隔離的狀態(tài)。
另外，我每次去海外會(huì)約二三十人進(jìn)行一對(duì)一的談話，一方面，這樣可以聊出很多細(xì)節(jié)和平時(shí)不在現(xiàn)場(chǎng)時(shí)得不到的信息。另一方面，同一個(gè)事情如果你只聊3個(gè)人，他們告訴你的不一定是線個(gè)人之后把故事串起來(lái)，真相絕對(duì)就會(huì)浮出水面。這時(shí)候再做決定就會(huì)很準(zhǔn)確。
其次，就是大量使用現(xiàn)代化的實(shí)時(shí)溝通工具，目前京西已經(jīng)在全球全面使用釘釘系統(tǒng)和釘釘群。比如一件事情5個(gè)人分別在不同時(shí)區(qū)，拉一個(gè)群，溝通效率非常高。無(wú)論任何事情，即使有時(shí)差在群里最慢7—8小時(shí)也就回復(fù)了。全球6000員工推廣和使用釘釘我們?cè)谶@方面進(jìn)行了大量鋪墊和訓(xùn)練，早期海外同事也用的不熟練但是現(xiàn)在全面都鋪開(kāi)使用了。以前大外企習(xí)慣發(fā)送郵件，一個(gè)事情一周后甚至一個(gè)月后還在那里回復(fù)和沒(méi)有結(jié)論。我們?nèi)嬗冕斸斨?，一個(gè)事情在一個(gè)群里對(duì)接，快的幾分鐘也就做出決策了。
今年我們?cè)谌蛟O(shè)定了30個(gè)公司級(jí)戰(zhàn)略項(xiàng)目，這30個(gè)項(xiàng)目都有專(zhuān)門(mén)的釘釘群，每個(gè)群里有1個(gè)群主也就是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人專(zhuān)項(xiàng)推進(jìn)，溝通和決策效率也非常高。
還有就是周期性的管理層會(huì)議。每個(gè)月全球的核心團(tuán)隊(duì)大概四十幾個(gè)人會(huì)開(kāi)一次視頻會(huì)議，每半年我會(huì)把所有人召集起來(lái)面對(duì)面見(jiàn)一次集中開(kāi)會(huì)解決重大問(wèn)題。
劉湘明：上任不到一年，你就帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)拿下了100多億中國(guó)的新訂單，怎么拿到的？
劉喜合：首先要有好產(chǎn)品。沒(méi)有好產(chǎn)品再厲害也不行。京西是有很多現(xiàn)成的好產(chǎn)品和技術(shù)沉淀的。這些訂單60%來(lái)自于磁流變減震器，這個(gè)產(chǎn)品的技術(shù)非常成熟和先進(jìn)，以前全部裝在高端車(chē)上，比如蘭博基尼和法拉利等產(chǎn)品，性能好但是唯一的問(wèn)題是價(jià)格昂貴。我們從去年做了大量的零部件國(guó)產(chǎn)化和產(chǎn)品創(chuàng)新去優(yōu)化成本，總的產(chǎn)品成本降下來(lái)60%，成本下來(lái)了之后我們拿著這個(gè)產(chǎn)品我們?nèi)ズ推?chē)廠推廣，幾乎所有汽車(chē)廠都是談一次就能談成。
京西目前的市場(chǎng)策略是在海外銷(xiāo)售額平穩(wěn)的同時(shí)，在中國(guó)實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)的大幅增長(zhǎng)。我們的目標(biāo)是要在兩到三年的時(shí)間實(shí)現(xiàn)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷(xiāo)售額翻倍。
劉喜合：做性能最好、成本最低的大單品，為客戶提供真正的價(jià)值。拿我們的磁流變產(chǎn)品為例，經(jīng)過(guò)多輪產(chǎn)品技術(shù)打磨和零部件國(guó)產(chǎn)化就具備這個(gè)特點(diǎn)。其他我們還有比如EMB等產(chǎn)品儲(chǔ)備著大量的獨(dú)特的新技術(shù)確保量產(chǎn)和國(guó)產(chǎn)后即成為引領(lǐng)行業(yè)的爆款大單品。
另外一個(gè)就是通過(guò)組織機(jī)制來(lái)保證，目前我們?cè)谑袌?chǎng)銷(xiāo)售領(lǐng)域?qū)嵤╄F三角模式：銷(xiāo)售、研發(fā)和交付分客戶和片區(qū)組建鐵三角客戶突擊隊(duì)，以“跪地”模式服務(wù)客戶。
劉喜合：“鐵三角”變革的底層邏輯是突破傳統(tǒng)跨國(guó)企業(yè)以職能劃分的垂直架構(gòu)。我們目前是將銷(xiāo)售、研發(fā)、交付三大核心職能整合為一個(gè)閉環(huán)單元來(lái)服務(wù)客戶。這種源自華為的戰(zhàn)術(shù)設(shè)計(jì)，在京西全球體系內(nèi)其實(shí)是重構(gòu)了組織邊界——每個(gè)“鐵三角”小組具備端到端的決策權(quán)，一定程度上可以打破部門(mén)壁壘與地域隔閡。通過(guò)將傳統(tǒng)十余層級(jí)的審批鏈條壓縮至三人小組決策，讓“聽(tīng)見(jiàn)炮火的人指揮戰(zhàn)斗”。
海外大的生產(chǎn)基地一個(gè)位于波蘭，一個(gè)位于墨西哥，這兩個(gè)地方的員工加起來(lái)有3000人。其中，波蘭整體從國(guó)家工業(yè)基礎(chǔ)、企業(yè)管理水平和員工素質(zhì)都很好，比較好管理。墨西哥的工業(yè)基礎(chǔ)稍微差些，但員工的執(zhí)行速度都還不錯(cuò)。
劉湘明：我在你這里聽(tīng)到的是對(duì)墨西哥評(píng)價(jià)最高的地方，很多人認(rèn)為墨西哥是一個(gè)大坑。
劉喜合：哪里都會(huì)有問(wèn)題，墨西哥的確也存在問(wèn)題，但我認(rèn)為只要能夠控制并且向好發(fā)展就是不錯(cuò)的。我們前幾年墨西哥工廠是虧損的，但從去年系統(tǒng)治理開(kāi)始，今年一季度已經(jīng)實(shí)現(xiàn)盈利了。墨西哥工廠一年20多億的銷(xiāo)售額，我們采取的主要方法是從國(guó)內(nèi)派遣專(zhuān)家和管理人員過(guò)去支援（墨西哥），以前都是本地人，現(xiàn)在派了五六個(gè)專(zhuān)家過(guò)去了，以后我們還會(huì)派遣熟練的技師到現(xiàn)場(chǎng)解決設(shè)備和工藝問(wèn)題，通過(guò)這種方式實(shí)現(xiàn)“根系共生”。
這里面要說(shuō)難管的地方其實(shí)主要是美國(guó)，我們?cè)诿绹?guó)有兩個(gè)研發(fā)中心，分別在底特律和代頓。這兩個(gè)地方大約有300人，員工年齡平均偏大和思想偏保守，到目前為止，我們?cè)诿绹?guó)進(jìn)行了一些大的人員調(diào)整和優(yōu)化，會(huì)陸續(xù)吸引一些新鮮血液。
劉喜合：在波蘭花費(fèi)的精力相對(duì)較小，因?yàn)樗麄兊淖灾文芰芎枚覙I(yè)績(jī)也不錯(cuò)，因此不會(huì)介入他們市場(chǎng)細(xì)節(jié)管控。
在美國(guó)和法國(guó)意大利這些國(guó)家，就會(huì)管的多一些，也會(huì)設(shè)計(jì)一系列的戰(zhàn)略措施提高當(dāng)?shù)厝诵室约皩?duì)業(yè)務(wù)的宏觀方向抓的緊一些。
劉湘明：以前很多中國(guó)公司出海會(huì)派遣一個(gè)總經(jīng)理，下面干活的人都是當(dāng)?shù)厝?。但你的思路是讓?dāng)?shù)厝水?dāng)總經(jīng)理，派了很多中國(guó)人去干活。
劉喜合：在工廠層級(jí)，我們的邏輯肯定是選擇當(dāng)?shù)厝斯芾?，因?yàn)楣S工人眾多、日常事務(wù)繁雜，本地人在各個(gè)方面都更有優(yōu)勢(shì)。但也會(huì)在各個(gè)不同的層級(jí)、管理部門(mén)穿插安排國(guó)內(nèi)派出去的骨干。研發(fā)站點(diǎn)現(xiàn)在各個(gè)地方不同，一把手有中國(guó)人也有當(dāng)?shù)氐娜??？傮w我們認(rèn)為這種“根系共生”模式比單一純中國(guó)團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)管理或者完全本地化治理更有效一些。
劉喜合：首先，業(yè)務(wù)能力必須強(qiáng)，性格不能過(guò)于強(qiáng)勢(shì)，否則容易鬧別扭。最好是表面上溫和，但內(nèi)心比較堅(jiān)定的人。
其次，要善于與人溝通，能夠融入當(dāng)?shù)?。例如一個(gè)1500人的工廠，即使你派遣三個(gè)人過(guò)去也會(huì)被淹沒(méi)了，所以需要與當(dāng)?shù)厝撕芎玫拇虺梢黄?/p>
劉喜合：應(yīng)該會(huì)，動(dòng)力電池行業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)出現(xiàn)寧德時(shí)代了。在底盤(pán)領(lǐng)域，中國(guó)已經(jīng)涌現(xiàn)出大量的優(yōu)秀公司，京西是中國(guó)資本控制的跨國(guó)企業(yè)，同時(shí)具備懸架和制動(dòng)產(chǎn)品的世界級(jí)研發(fā)和制造能力，我希望我們將來(lái)能變成博世這么偉大的企業(yè)。
劉湘明：我們看到現(xiàn)在全球都要復(fù)制中國(guó)的供應(yīng)鏈，你認(rèn)為這件事情的可行性有多大？
劉喜合：其他行業(yè)我不了解，但汽車(chē)行業(yè)我了解，我認(rèn)為幾乎不可能或者要花很長(zhǎng)時(shí)間。
首先，能力上已經(jīng)跟不上了，一方面基礎(chǔ)制造工程師群體很少，另一方面大量的最新的制造工藝技術(shù)也已經(jīng)落后亞洲。
再次，成本結(jié)構(gòu)上根本不可能。美國(guó)無(wú)論是人工、能源還是土地這些成本都很高。很難做出低成本的產(chǎn)品?；氐缴虡I(yè)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)上，如果我能花費(fèi)50元完成產(chǎn)品，而你花費(fèi)100元完成，那么制造業(yè)就沒(méi)法回流。
劉湘明：過(guò)去學(xué)習(xí)跨國(guó)公司管理都在關(guān)注韋爾奇、郭士納等公司。在新的一輪全球化中，你認(rèn)為與過(guò)去這些經(jīng)驗(yàn)有哪些最大的不同？
劉喜合：最大的不同是以前的產(chǎn)品和商業(yè)模式迭代沒(méi)有現(xiàn)在這么快，以前很多企業(yè)管理是有一套既定模式的。但在新時(shí)代下，你可能不清楚你這個(gè)行業(yè)未來(lái)的產(chǎn)品方向和商業(yè)模式是什么，很多東西的迭代都非?？?。所以就要求企業(yè)保持戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的靈活性，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、產(chǎn)品技術(shù)路線、組織治理模式等方面都要保持動(dòng)態(tài)的調(diào)整和建立起強(qiáng)大的組織學(xué)習(xí)和迭代能力。